Bevlogen medewerkers presteren beter
Schaufeli en Bakker definiëren bevlogenheid als een positieve, werkgerelateerde gemoedstoestand van opperste voldoening gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Vitaliteit betekent dat de medewerker zich tijdens het werk energiek, sterk en veerkrachtig voelt. De medewerker is zelfverzekerd, kan een stootje hebben en laat zich niet zomaar ontmoedigen. Toewijding heeft te maken met betrokkenheid en enthousiasme. Toegewijde medewerkers trekken zich aan wat er gebeurt in hun organisatie. Ze vinden het werk dat ze doen zinvol en ze zijn er trots op. Absorptie, tenslotte, heeft te maken met het volledig kunnen opgaan in het werk. Medewerkers die geabsorbeerd zijn in hun werk worden er als het ware door opgezogen. Ze kunnen zich goed concentreren, vinden hun werk leuk en uitdagend en vergeten vaak de tijd als ze aan het werk zijn.

Bevlogen medewerkers leveren opmerkelijk betere prestaties. Maar welke prestaties zijn dit dan? En hoeveel beter zijn hun prestaties in vergelijking met hun minder bevlogen collega’s?

Onderzoek naar de effectiviteit van bevlogenheid
Het bekendste bevlogenheidsonderzoek dat hier antwoord op geeft, is wellicht dat van adviesbureau Gallup. In 2012 heeft Gallup een studie uitgevoerd onder 1,4 miljoen medewerkers van 192 organisaties uit 49 branches in 34 landen. Ze vergeleken in hun onderzoek de top 25% meest bevlogen medewerkers met de 25% minst bevlogen medewerkers op basis van enkele belangrijke prestatie-indicatoren.

Hun conclusie? Bevlogenheid heeft een enorme impact op de prestaties van organisaties. Hieronder de impact van bevlogenheid op een vijftal typische prestatie-indicatoren:

1. Productiviteit - zeer bevlogen medewerkers zijn significant productiever dan hun niet bevlogen tegenhangers met maar liefst 21%.
2. Winstgevendheid - de winstgevendheid van zeer bevlogen medewerkers is 22% hoger dan de winstgevendheid van hun niet bevlogen collega’s.
3. Klantbeoordeling - organisaties met zeer bevlogen medewerkers worden 10% beter beoordeeld door hun klanten.
4. Verzuim - organisaties met de meest bevlogen medewerkers hebben 37% minder verzuim dan organisaties waar medewerkers het minst bevlogen zijn.
5. Verloop - onder organisaties met een hoog verloop hebben de organisaties met de meeste bevlogen medewerkers 25% minder verloop. Voor organisaties met een laag verloop is dit 65% minder.

Meer onderbouwing
De Temkin Group voerde in 2012 de Employee Engagement Benchmark Study uit. Deze studie liet de volgende interessante resultaten zien:

• Vergeleken met onbevlogen medewerkers zijn bevlogen medewerkers tot wel 480% meer betrokken bij het succes van hun organisatie.
• De kans dat medewerkers verbeteringen aandragen is 250% hoger wanneer ze bevlogen zijn.
• De kans dat medewerkers hun organisatie aanbevelen als werkgever bij derden is 370% hoger wanneer ze bevlogen zijn.

De Global Workforce Study van Willis Towers Watson uit 2012 laat zien dat organisaties met een hoog niveau van bevlogenheid een brutowinstmarge hebben die gemiddeld drie keer zo hoog is als die van organisaties met een laag niveau van bevlogenheid. De studie laat ook zien dat 66% van de bevlogen medewerkers van de onderzochte organisaties geen plannen had de organisatie te verlaten en maar 3% actief op zoek was naar een nieuwe baan. Onder de onbevlogen medewerkers had maar liefst 88% plannen om de organisatie te verlaten en was 32% bezig met het versturen van CV’s.

Kenexa laat in haar studie ‘The Impact of Employee Engagement’ zien dat organisaties met een hoog aantal bevlogen medewerkers zeven keer meer aandeelhouderswaarde generen over een periode van vijf jaar dan vergelijkbare organisaties met onbevlogen medewerkers. The Corporate Leadership Council heeft onderzocht dat bevlogen organisaties hun winstgevendheid drie keer zo snel verhogen als onbevlogen organisaties. En onderzoek van de Hay Group uit 2010 laat zien dat de omzetgroei van de top 25% bevlogen organisaties tweeëneenhalf keer zo groot is als de onderste 25%.

Tot zover de data. Het bewijs is overtuigend: bevlogen organisaties presteren over de volle breedte beter. En de hoeveelheid bewijs blijft groeien. Ook de academische wereld is volop bezig met onderzoek dat steeds in dezelfde richting wijst: bevlogen medewerkers werken harder, beter, langer, slimmer, verzuimen minder, zetten dat extra stapje als dat nodig is, overwinnen obstakels en zijn veerkrachtiger.

Drie business cases voor het investeren in bevlogenheid
Oké, dus bevlogen medewerkers leveren betere prestaties. Hoe zou een simpele business case voor een investeringsbeslissing er dan uit kunnen zien? Ik heb een drietal eenvoudige business cases opgesteld om de aantrekkelijkheid van investeren in bevlogenheid te onderbouwen. Op de achterkant van een bierviltje zeg maar. Deze drie cases zijn:

1. Business case verzuimreductie
2. Business case productiviteitsverhoging
3. Business case verloopreductie

Deze drie cases heb ik hieronder uitgewerkt.

1. Business case verzuimreductie
Organisatie X is een weinig bevlogen organisatie met een verzuimpercentage van 6%. Als we uitgaan van de data van Gallup verzuimen de top 25% bevlogen medewerkers 37% minder dan de onderste 25%. We gaan uit van een organisatie met 800 medewerkers. Een medewerker die verzuimt kost al snel zo’n 1.250 euro per week, waarbij ik het productiviteitsverlies niet eens heb meegenomen. Een behoorlijk conservatieve aanname dus. Wat levert het op als we de bevlogenheid van deze organisatie zodanig verhogen, dat het totale verzuimpercentage met 1% wordt verlaagd? En met 3%?

2. Business case productiviteitsverhoging
Ook Organisatie Y is een weinig bevlogen organisatie met 800 medewerkers. Ze hebben een omzet van 80 miljoen euro en een gemiddeld productiviteitspercentage van 60%. Volgens Gallup zijn bevlogen medewerkers 21% productiever dan hun minder bevlogen collega’s. Stel dat we 2% meer productiviteit winnen door de bevlogenheid van deze organisatie te verhogen. Wat levert dat op? En wat levert het op als deze organisatie 5% meer productief is?

3. Business case verloopreductie
Organisatie Z tenslotte. Ook deze organisatie is weinig bevlogen en heeft een verlooppercentage van 8%. Het management wil het verloop reduceren door de bevlogenheid van medewerkers te verhogen. Wat levert dit op als het verloop met 1% wordt gereduceerd? En met 3%?

Deze drie eenvoudige business cases laten zien dat investeren in bevlogenheid grote impact heeft op de prestaties van organisaties. De getallen spreken voor zich. En het mooie aan het investeren in bevlogenheid is dat het effect zich niet beperkt tot één specifieke prestatie. Als je investeert in bevlogenheid om het verzuim te verminderen, dan heeft dat ook effect op alle andere prestatie-indicatoren. Er treedt dus een hefboomwerking op. Dat maakt de business case van bevlogenheid nog aantrekkelijker dan hij als is.

Zelfs de meest kritische manager zou nu toch op zijn minst geïnteresseerd moeten zijn.

Investeren in bevlogenheid - waar wacht je op?
Investeren in bevlogenheid loont. Bevlogen medewerkers creëren onderscheidend vermogen dat moeilijk te dupliceren is. En hun impact op de prestaties van je organisatie is indrukwekkend. Bevlogen organisaties zijn succesvolle organisaties. En dat is dé reden waarom je zou moeten investeren in bevlogenheid.

Investeren in bevlogenheid - hoe pak je dat aan?
Je kunt natuurlijk zelf aan de slag gaan met de bevlogenheid van je organisatie. Maar als je op dit gebied zelf geen expert bent of geen expert in huis hebt, loop je het risico dat je investering niet het gewenste resultaat oplevert.

Ik kan je hiermee helpen. Ik ben associate partner bij Scenter, waar we bijna 20 jaar ervaring hebben met bevlogen organisaties en als geen ander weten wat werkt en wat niet. Onze aanpak?

Samen met bevlogen mensen uit jouw organisatie ontwerpen we een programma om de bevlogenheid van je organisatie te verhogen. Zo’n programma is maatwerk en sluit naadloos aan bij jullie identiteit. Elk programma bestaat uit impactvolle workshops, trainingen en interventies gericht op de cultuur, het leiderschap en de werkwijzen. Het vertrekpunt van het programma stellen we vast met een diagnose. De eindbestemming bepaal jij.

Aan de basis van al onze programma’s staat ons Scenter Engagement Model. Dit model richt zich op de vijf bronnen van bevlogenheid: autonomie, competentie, verbondenheid, betekenis en vitaliteit. Elke bron vertegenwoordigt een menselijke basisbehoefte. Vervulling van deze bronnen leidt tot persoonlijke bevlogenheid.

Ben je geïnteresseerd of wil je meer weten? Neem dan contact met me op.